← вернуться

Как мы внедрили канбан

Наш путь от момента первого разговора про то, как неплохо бы нам внедрить канбан до момента реализации идеи занял год.

Итак, по порядку.

Макиавелли сказал: «Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми». Вот и мы не торопились менять существующий порядок вещей, хотя понимали, что наша методология ведения рекрутинговых проектов далека от совершенства.

Несмотря на то, что мы, рекрутеры, как никто другой ориентированы на результат, наши будни выглядят как череда бесконечного ресечинга, переписок, переговоров и собеседований. Кроме того, при средней длительности проекта 1,5-2 месяца, его состояние может измениться в любой день: вакансия закрылась, есть финалист, приостановлена, ответственный в отпуске и так далее. 

 

Что было

Исторически сложилось, что руководитель отдела рекрутинга принимал отчеты один раз в неделю, а остальное время расспрашивал консультантов о текущем состоянии дел по проектам (как правило, отвлекая их от работы).

Безусловный плюс такого формата работы – отчет готовится один раз в неделю. Он, конечно, получается объемным и приходится приложить не мало усилий, но один раз – можно потерпеть.

Помните, как в анекдоте:

«Умер студент, попал в рай, к нему подходит Апостол:

Ну что, студент, ты какой рай предпочитаешь — студенческий или обычный?

Студент выбрал обычный. Там ему целый день развлечения, девушки, общение, еда вкусная… Вечером перед сном к нему приходит какой-то мужик с молотком и вбивает в грудь маленький гвоздь. Студент мучается, кричит от боли.

На утро он идет к Апостолу и просит перевести его в студенческий рай.

Там все тоже самое, только в 2 раза лучше. Вечером не ложится спать, ждет мужика с гвоздем. Его нет. И на следующий день он не пришел. Ровно через пол года на пороге появляется тот самый мужик с молотком и ящиком шиферных гвоздей…

Ну что, студент, сессия?»

Минусы такого подхода очевидны:

  • Низкая актуальность поставленных на неделю задач и управленческие просчеты. Иногда поставленные задачи были не актуальны уже на следующий день, а консультант при этом мог продолжать следовать заданному курсу.
  • Отчет занимал очень много времени. Подготовка к отчету у каждого консультанта отнимала от 30 минут до часа и сам отчет, проходивший с каждым индивидуально, занимал от 30 минут до часа, иногда и больше.
  • Отчет не позволял дать оценку эффективности работы консультанта за неделю, он не отвечал на вопросы, была ли проделана работа в достаточном объеме и была ли она эффективна.
  • Постоянное напряжение, в котором находятся консультанты, в связи с практикой «спонтанных распросов» со стороны руководителя, которому не хватает информации по проекту.

 

Как все начиналось

Первый шаг на пути к Agile мы сделали в конце 2012 года, изменив формат общего еженедельного собрания, который проводили, и проводим в 11.00 по понедельникам. Собрание начиналось кратким монологом директора о достижениях и событиях за неделю, затем консультанты рассказывали про новые вакансии, которые мы включили в работу. После этого обсуждались вопросы, требующие общего рассмотрения, и все.

Новый формат еженедельного собрания предполагал, что каждый присутствующий ответит на 5 ключевых вопросов:

  1. Что сделано за неделю?
  2. Самое главное достижение недели?
  3. Что сделать за неделю не удалось?
  4. Самый главный «фейл» недели?
  5. Какие планы на следующую неделю?

Вторым большим шагом в сентябре 2013 стало внедрение ежедневных утренних мини-отчетов (stand-up meeting), исключивших необходимость обращения руководителя к консультантам в течение рабочего дня.

Следующим и, пожалуй, самым важным толчком стал доклад Яны Потеевой «Agile в большом городе» на конференции «нАйТи ответ!» в октябре 2013 года, на котором мы фактически увидели как должна выглядеть доска. Теперь оставалось только все осмыслить и внедрить. По рекомендации Яны мы внимательно познакомились с Agile Manifesto, еще раз убедились, что Agile-методология нам подходит, в ней нет противоречий относительного нашего процесса.

 

Первый этап «Доска»

И вот, спустя 3 недели после конференции, теплым ноябрьским днем мы с директором Димой заказали в магазине разноцветные стикеры, взяли в руки маркеры, на столе разложили лист бумаги для флипчарта (предполагая, что это будет временное решение, но, как вы знаете, «нет ничего более постоянного, чем временное») и начали внедрять Agile.

Вот что получилось.

По вертикали сверху вниз консультанты: Кристина, Катя, Даша, Настя, Оля + Соня.

По горизонтали слева направо этапы рекрутинга:

  • «Корзина»

В эту графу переклеиваются стикеры из любой точки процесса в случае отклонения или отказа самого кандидата. Интересно, как вы думаете, почему «корзина» идет в начале таблицы?

  • «Проект»

В этих ячейках мы помещаем стикеры с называниями клиента и вакансии. Основываясь на опыте мы решили держать на доске не более 4-х проектов очень редко 5. Все стикеры проектов разного цвета, т.к. они задают цвета стикеров в последующих ячейках.

  • «Ресеч» или «Контакт»

Мы долго ломали голову над этой графой, и, к сожалению, идеального решения пока не нашли. Итак, мы заносим количество кандидатов, отобранных первоначально на вакансию и каждую пятницу в течение всего хода проекта плюсуем добавленных за неделю кандидатов. По большому счету эти данные нам нужны для отслеживания качества конверсии в процессе закрытия вакансии. Наклеенные в этой графе стикеры никуда не перемещаются до момента закрытия проекта.

  • «Состоялось собеседование»

Транзитная графа, которая почти всегда пустует. В нее попадают кандидаты после собеседования, перед этапом представлением. Возможно, мы ее переосмыслим со временем, т.к. пока она кажется лишней и есть желание ее убрать с доски. 

  • «Представлено» и «Собеседование с клиентом»

Особенность этих ячеек заключается в том, что в них не может находиться одномоментно более пяти кандидатов по одному проекту. Неважно, почему кандидаты «застряли» (заказчик в отпуске, не может принять решение по кандидатам, вакансия переосмыслена), мы не должны потерять гибкость, продолжая упорно трудиться в направлении этой вакансии. Второй важный момент – разумное распределение сил по разным проектам.

  • «Оффер» и «Принят оффер»

Итак, стикер с фамилией и именем кандидата перемещается по графам «представлен» > «собеседование с заказчиком» > «оффер» и, самое приятное, . > «принят оффер». На стикере через запятую появляются даты этих последовательных событий. В скобках указывается дата повторного события, например повторное собеседование у заказчика.

Затем, если проект считается закрытым, все стикеры по проекту перемещаются в отдельный файл.

 

Второй этап «Ежедневные собрания»

Как я уже говорила, ежедневные собрания (stand-up meeting) у нас появились раньше «доски». Фактически доска визуализировала наши уже существующие ежедневные отчеты. Собрания занимают всего 15-20 минут. Мы придерживаемся принципа: каждый внимательно слушает каждого. Консультанты по очереди рассказывают, что удалось сделать за предыдущий день, чего сделать не удалось (подкрепляя свои слова ситуацией на доске – и в проекте) и рассказывают о своем плане на день. Стикеры наклеиваются, подписываются и перемещаются, как только событие происходит. Крайний срок приведения доски в порядок - время в конце рабочего дня или перед собранием.

 

Третий этап «Оценка эффективности»

Внедрением этого шага мы занимаемся в настоящий момент. По завершению каждого проекта мы планируем проводить «разбор полетов» (детальный анализа причин успехов и неудач), а результаты работы по проекту (срок работы над проектом, объем ресеча, количество состоявших собеседований и представленных кандидатов…) заносить в общую таблицу. Эта статистика поможет нам оценить эффективность работы консультанта, объем проделанной работы, оценить сроки закрытия проектов и многое другое. Возможно, в будущем мы расскажем вам о нашей эффективности по результатам анализа этой таблицы.

Скорее всего, и этот шаг не станет последним. Мы понимаем, что Agile - это не просто красивая доска со стикерами, а довольно мощный и эффективный инструмент ведения проектов.

 

Что у нас получилось в итоге

  • Во-первых, в течение месяца мы избавились от нашей привычной процедуры еженедельных отчетов в пользу ежедневных мини-собраний (stand-up meeting), о минусах которого было много сказано.
  • Во-вторых, мы получили возможность видеть весь объем задач и процесс целиком. Исчезли вопросы, связанные с определением приоритетов, наша эффективность выросла в несколько раз.
  • В-третьих, появился задор и здоровый соревновательный элемент внутри компании.
  • И самое главное, ежедневное конструктивное общение по проектам вместо еженедельных индивидуальных отчетов подарило нам уникальную возможность учиться на проектах друг друга, поднимать интересные профессиональные темы, делиться опытом.

 

PS:

И напоследок, если Вы задумаете внедрить Agile в у себя в HR отделе или в рекрутинговой компании, рекомендуем посмотреть доклад Яны Потеевой «Agile в большом городе», который прозвучал на нашей 7-й IT HR конференции «нАйТи ответ!».

Яна ПотееваНезависимый HR консультант, со-автор тренинга HR Trainstorm, Руководитель ивент-направления Dev.by. Беларусь, Минск.

"Agile в большом городе"

Agile или гибкие методологии - это свод принципов, на базе которых можно создавать собственные процессы, решающие задачи конкретного проекта, команды, отдела или даже компании. Мы параллельно рассмотрим эволюцию процессов, использовавшихся в разработке и в работе HR отделов, поговорим об основных принципах и понятиях Agile и рассмотрим примеры использования гибких методологий в самых различных сферах. 

Больше всего внимания мы уделим Agile рекрутингу: какие основные требования и проблемы есть в отделе, какие из них и как можно решить введением и настройкой собственного Agile процесса, с какими основными проблемами столкнется команда и руководитель при введении гибких методологий в процесс подбора персонала.

 


За помощь во внедрении нашего Agile я хочу поблагодарить:

Дарью Чернышову, которая одна из первых выразила желание внедрить у нас Agile, и её активность очень мне помогла.

Дмитрия Лаабе – за энергию, поддержку и помощь. Он принес цветные стикеры и сказал: «Все, рисуем». И мы вместе рисовали нашу первую доску и придумывали ее логику.

Дениса Каланова – за моральную поддержку и помощь в написании этого поста :) 


 

Автор поста руководитель отдела рекрутинга IT-Доминанты, Власенко Ольга.